Kako motivisati druge?

posted in: Motivacija | 0

Nad sopstvenim ponašanjem možemo da imamo apsolutnu kontrolu, ali ponašanje drugih možemo samo delimično da kontrolišemo.

Pre par godina došao mi je klijent koga je žena ostavila. Imali smo samo četiri seanse, klijent je bio vrlo racionalan vezano za propast braka, osećao je samo razočaranost povodom toga i više je došao po praktične smernice šta može da uradi u toj situaciji u smislu eventualnog pomirenja. Prošli smo zajedno osnove asertivnog treninga i terapiju smo završili. Kada smo se posle mnogo vremena sreli rekao je da je od mene naučio jednu vrlo važnu stvar: ponašanje drugih ljudi nije pod našom kontrolom; možemo da menjamo svoje ponašanje i da se nadamo da će to izazvati efekat koji želimo i kod druge osobe. To mu je u potpunosti promenilo perspektivu u međuljudskim odnosima.

Imam često prilike da srećem ljude koji su na rukovodećim pozicijama, koji upravljaju timovima, i svi imaju manje ili više problema vezano za međuljudske odnose u timu i motivisanje članova tima ili svojih podređenih.

Ako ste vođa tima imajte na umu sledeće činjenice vezane za tim:

  • Činjenica 1: Svaka osoba u vašoj organizaciji/timu je motivisana (inače ne bi ni bila u tom timu/organizaciji)
  • Činjenica 2: Ono što motiviše vas, ne mora da motiviše i člana tima
  • Činjenica 3: Cilj ka kome se krećete vi i član tima ne mora biti isti
  • Činjenica 4: Dosada demotiviše
  • Činjenica 5: Nepravda demotiviše
  • Činjenica 6: Kazna demotiviše (najveći broj ljudi)
  • Činjenica 7: Pohvala je najbolji motivator (za većinu ljudi)
  • Činjenica 8: Velike oscilacije u stepenu zadovoljstva članova tima nisu dobre

Činjenica 1. Svaka osoba u organizaciji/timu je motivisana, inače ne bi ni bila u tom timu ili organizaciji.

Činjenica 2: Ono što motiviše vas, ne mora da motiviše i člana tima.

Motivi i tipovi motivacije su detaljno obrađeni u članku „Motivi„.

Ono što treba da imate na umu jeste da je svako u vašem timu ili organizaciji iz nekog razloga. To može biti novac, lični izazov, druženje, učenje, sticanje novih veština, kazna, dosada i mnoge druge stvari.

Ako se radi o timu volontera istraživanja su pokazala da su u timu zato što je to skladu sa njihovim vrednostima, da bi nešto naučili, da bi se družili, da bi razvili socijalne veštine, zato što misle da im članstvo u tom timu može pomoći u razvoju karijere i da bi postali samopouzdaniji.

Motivi se vremenom menjaju. Na to može da utiče mnogo faktora, a u daljem tekstu će biti objašnjeni presudni.

Sistemi, čiji je cilj profit, poklanjaju mnogo pažnje motivaciji svojih zaposlenih. Načini motivacije mogu biti različiti, od kazne, do novca, pohvale i nagrađivanja.

Jedan moj klijent, koji radi u velikoj internacionalnoj kompaniji, priča o svom šefu koji se drži principa Ne hvaliti; najviša pohvala koja se od njega ikada mogla čuti je „Nije loše”. Pošto su ga iz službe ljudskih resursa (vrlo pažljivo) iskritikovali povodom toga i usmerili da povratna informacija mora da bude mnogo više pohvaljujuća, počeo je asertivno da pohvaljuje svoje saradnike i podređene. Mog klijenta je pohvala koju je, po prvi put, jasno i za konkretne stvari čuo, toliko ohrabrila i motivisala da radi još vrednije i fokusiranije od bilo koje novčane nagrade koju je od firme mogao da dobije.

Zanimljiv je princip koga se drži McDonald’s: ako naš radnik ne obavlja posao motivisano, mi smo za to odgovorni, jer mu nismo našli posao koji će motivisano da obavlja.

Činjenica 3: Cilj ka kome se krećete vi i član tima ne mora biti isti.

Svaki član mora jasno da zna koji je cilj tima/organizacije kao celine i koja je njegova uloga u ostvarivanju tog cilja. Velika greška koju rukovodioci prave jeste ta što se ne dogovore oko cilja sa članovima tima ili podređenima.

Kažu da lidera i člana grupe razlikuje to što prvi vidi, a drugi ne vidi širu sliku. To se jako dobro vidi iz anegdote Zašto je propao Yugo?

Yugo je bio i ostao sinonim za loš kvalitet. O tome su ispričani brojni vicevi, bio je predmet podsmeha i noćna mora svojih vlasnika. Tvorci Yuga i rukovodstvo Zastave su imali velike planove, ulagali u marketing, snimili skupi film, ali ništa nije moglo da ublaži činjenicu da se radilo o automobilu lošeg kvaliteta. Broj grešaka pravljen u izradi bio je ogroman. Radnici su svoj posao otaljavali.  Kažu da je najveća greška rukovodstva fabrike bila što radnika koji, recimo, proizvodi branik nikada nisu odveli na kraj proizvodne trake: da vidi završni proizvod i da ima svest o tome koliko je njegov rad važan.

O tome govori i sledeća priča: Kada je 1960. jedan od posetilaca pitao u zgradi NASE čistača koji je ribao pod, šta radi, ovaj mu je odgovorio: pomažem u slanju čoveka na Mesec.

Članovi tima uvek treba da budu podsećani koliko je njihov doprinos važan za krajnju misiju tima. Ljudi vole da znaju da su važni i da od njih nešto zavisi.

Pošto se članovima tima objasni zajednički cilj, neophodno je dalje usmeravanje njihove aktivnosti kroz jasne, precizne, direktne i kratke instrukcije.

Kako se to radi:

Ne: Mogli bi da pogledate dokumenta za akreditaciju, možda ima propusta.

Da: Do ponedeljka, do 16 sati, pregledajte sva dokumenta za akreditaciju, nađite propuste i pošaljite mi listu propusta na mejl.

Činjenica 4: Dosada demotiviše

Tri glavna faktora koja dovode do dosade u radu i pada motivacije:

  1. Nedovoljno zaduženja u celini: nemam šta da radim
  2. Nedovoljno interesantnih zaduženja: zadaci su suviše jednostavni
  3. Preplavljenost: zadaci suviše kompleksni za osobu, isključuje se jer ne može da ostvari cilj (ne znam da uradim)

      Fisher, C.D. (1993) ‘Boredom at work: a neglected concept’, Human Relations, 46(3), 395-417

Kako ovaj problem rešava McDonald’s?

  • Rotacija (u toku dana ili na svakih nekoliko dana zaposleni menjaju radno mesto i zaduženja)
  • Raznovrsnost u obavljanju zadataka (izbegavaju se monotoni i prejednostavni zadaci, bitna je dinamika u radu da bi se izbegla dosada i demotivisanost)
  • Solidarnost (zaposleni na višim pozicijama pomažu zaposlenima na nižim kada god ima više posla. Tako se u njihovim restoranima često mogu videti menadžeri kako rade na kasi, brišu stolove ili obavljaju poslove koji su namenjeni za niže pozicije. To daje osećaj jedinstva i usmerenosti ka istom cilju za kompaniju)

Jedna moja klijentkinja, bankarski službenik, je po unapređenju, dobila zadatak da, kada ima potrebe za tim, pomaže i šalterskim službenicima. Banka je, očito, imala istu ideju kao i McDonald’s: solidarnost značajno utiče na dobru radnu atmosferu i poboljšava međuljudske odnose. U krajnjem ishodu to koristi Banci: zaposleni su ljubazniji prema klijentima, klijenti se vraćaju i preporučuju Banku, Banka profitira. Nažalost, mojoj klijentkinji ovaj princip solidarnosti nije bio objašnjen na ovaj način, ni koliko je to bitno za Banku u celini. Veoma retko je pomagala kolegama na nižim pozicijama jer je uvek imala puno svog posla. U godišnjoj evaluaciji je bila jako loše ocenjena: glavna zamerka je bila nesolidarnost.

Činjenica 5: Nepravda demotiviše

Važan faktor motivacije je subjektivni sud pojedinca o pravednosti  njegove nagrade u odnosu na druge članove tima. U tom kontekstu   postoje :

  1. nepravedna nagrada
    • rezultira nezadovoljstvom, smanjenjem truda ili čak napuštanjem tima
  2. pravedna nagrada
    • održava se isti nivo truda
  3. više no pravedna nagrada
    • rezultira napornijim radom i nagrada se smatra datom unapred

(John Stacy Adams)

Ljudi posebno insistiraju na pravdi na poslu i stalno mere koliko ko radi, kako radi, koliko doprinosi. Nemoguće je da pravda apsolutno bude zadovoljena i da svi dobiju po zasluzi, ali ne treba zaboraviti na više no pravedna nagradu kao moćan motiv.

Često savetujem roditeljima da decu više no pravedno nagrade. Roditelji se obično iznenade, jer misle da dete, naprotiv, treba da bude kažnjeno kada nešto loše uradi ili se pohvala podrazumeva (Ko se hvali, taj se kvari). Pre izvesnog vremena je došla majka devojčice koja je na polugodištu imala tridesetak neopravdanih izostanaka i dve jedinice. Majka o tome nije ništa znala, bila je potpuno šokirana kada je razredna pozvala. Njena prva ideja je bila da je kazni potpunom zabranom izlazaka do kraja školske godine i oduzimanjem telefona. Naredne nedelje sam videla i devojčicu. Znala je da je napravila grešku i bila je spremna da popravi sve što je moguće. Sve se to dešavalo pred Novu godinu, a njoj je bilo jako važno da po prvi put slavi Novu godinu sa drugaricama. Nas dve smo se dogovorile da ona ode na doček i DOBIJE SVOJU VIŠE NO PRAVEDNU NAGRADU umesto zaslužene kazne. Kako je ona na to gledala: ako sam kažnjena, neću da se trudim oko učenja i da popravljam ocene. Već sam kažnjena, kaznu ću odslužiti, ali me ništa ne motiviše da učim ili idem na časove koji su mi dosadni. Ali ako sam nepravedno nagrađena, onda imam obavezu da popravim sve što sam zabrljala i zaista ću i popraviti. Ovakav naš dogovor (koji je mama teško prihvatila) je mnogo pomogao da se dođe do krajnjeg cilja za devojčicu: značajno je popravila uspeh u školi i nije izostala više ni sa jednog časa. Poštovala je sve dogovore zato što sam se ja prema njoj odnosila sa poštovanjem i nije želela da me razočara, i zato što je dobijala više no pravedne nagrade.

Činjenica 6: Kazna demotiviše (najveći broj ljudi)

Kažnjavanje podrazumeva:

  1. zadavanje neugodnih stimulusa (smanjenje plate, kritika)
  2. ukidanje povlastica

Prva kazna kojoj obično pribegavamo je kritika. Pravilno upućena kritika treba da motiviše osobu na promenu ponašanja, a ne da izazove povredu, poniženje, da je otera iz tima ili motiviše da prestane da radi.

Na svaku upućenu kritiku treba 4 puta pohvaliti člana tima.

O kritikovanju više govorim u seriji članaka o Komunikaciji.

 

Činjenica 7: Pohvala je najbolji motivator (za većinu ljudi)

  1. Realna pohvala ličnosti
  2. Realna pohvala ponašanja

Kako (ne)hvaliti člana tima?

  1. Uz samoosporavanje, samoomalovažavanje, ukidanje svoje kompetentnosti ili autoriteta

– “Ja baš i nisam neki poznavalac dizajna, ali bih rekao da je ovaj flajer dobar.”

+ ”Za moj ukus ovaj flajer je odličan.”

  1. 2. Sarkastično (pogrešan ton)

– “Baš si pametan”

+ “Sviđa mi se način na koji razmišljaš, mislim da si pametan.”

  1. Neiskreno, nepošteno

– “Ne sviđaš se mnogim ljudima, ali meni da.”

+ “Dopadaju mi se neke tvoje osobine.”

  1. Uz uključivanje prethodno neupućene kritike

– “Nisi više tako loš u držanju govora.”

+” Zaista si napredovao u držanju govora.”

Uvek treba naglasiti koje se ponašanje pohvaljuje.Kada se pohvala specifikuje osoba i svesno i nesvesno učvršćuje baš to ponašanje (pohvala sa etiketom).

Činjenica 8Velike oscilacije u stepenu zadovoljstva članova tima nisu dobre

U timu treba održavati isti nivo zadovoljstva ili nezadovoljstva. Velike oscilacije u pozitivnom i negativnom smeru su loše, jer u oba slučaja zaposleni znaju da može da bude bolje i to ih demotiviše da se trude.

I na kraju, veliku zahvalnost u pripremi ovog materijala dugujem budućem mladom ekonomisti, Nikoli Mrkobradi, koji mi je pomogao primerima vezanim za kompanije. Hvala, Nikola.